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Los avances tecnológicos, ya sean la robótica, la inteligencia artificial o la nube, presentan una excelente oportunidad para la función de finanzas. Pero ¿cuál es la mejor manera de maximizar las ganancias potenciales? ¿Una solución que abarque a toda la empresa o un enfoque más específico?
Casi todos estarán de acuerdo en que invertir en actualización tecnológica puede proporcionar una ventaja competitiva y conectividad de primera categoría. Pero muchas firmas lo postergan por falta de conocimiento o voluntad para invertir en la transformación digital, a pesar de que vivimos en un mundo modelado por la nube y las tecnologías inalámbricas.
No cabe duda de la llegada de una nueva ola de tecnologías de apoyo administrativo. Como dice Chris Stephenson, líder de gestión financiera en Grant Thornton Estados Unidos: “La automatización robótica de procesos (RPA por su sigla en inglés) y el aprendizaje automático proporcionan oportunidades de escala y automatización que no necesariamente estaban disponibles antes”.
“Además, los análisis y la inteligencia artificial (AI por su sigla en inglés) están creando escenarios en donde una plataforma financiera virtual puede construirse sobre los sistemas principales sin tener que cambiarlos o actualizarlos. Esto le da a finanzas la libertad de mejorar sin migrar o cambiar los principales sistemas esenciales que normalmente tienen un gran costo de cambio”.
El socio de Grant Thornton Reino Unido Mark O’Sullivan dice que hay dos desafíos principales para finanzas: “Frecuentemente no está tan adelantada como otras funciones en buscar invertir en los sistemas más recientes”, señala. “Los recursos tienden a enfocarse en las tecnologías operativas y dirigidas al cliente. El recupero de la inversión en sistemas financieros puede ser extremadamente rápido pero muy pocas veces se lo articula bien”.
El segundo desafío es la capacidad. “A menudo vemos altos niveles de capacidad en empresas medianas con equipos innovadores y emprendedores. Sin embargo, simplemente no cuentan con el tiempo para enfocarse en proyectos tecnológicos debido a que los compromisos del día a día tienen prioridad”.
Chris coincide en que los departamentos de finanzas no siempre tienen tiempo para transformaciones profundas, pero dice que, para complementar estos cambios importantes, capacitar en mejora continua a toda la organización puede tener un impacto enorme en un corto tiempo.
“Desafíe a cada contador a encontrar una hora de eficiencia y, aunque las ganancias individuales serán pequeñas, el tiempo total liberado será significativo”, agrega.
Mark plantea una cuestión similar en la recomendación que le da siempre a las empresas medianas antes de gastar cualquier suma en tecnología. Primero, deben comprometerse con sus sistemas actuales y examinar sus capacidades para ver si pueden extraer más de ellos.
“El error que veo cometer a compañías de todos los tamaños, pero particularmente a empresas pequeñas y medianas, es la falta de planeamiento y compromiso con sus equipos para definir los requerimientos. Muchas demoran en la utilización de sistemas financieros o de planificación de recursos empresariales (ERP por su sigla en inglés) que les dan la capacidad de hacer mucho más de lo que actualmente hacen”.
“Tomemos como ejemplo el proceso compra a pago. Muchas compañías pueden optimizar sus sistemas existentes para brindar mayor automatización, más que invertir en nuevas herramientas de robótica y RPA”.
“Demasiadas personas creen que sumar más tecnología es una panacea. Pueden implementarse soluciones tecnológicas, pero si la adopción es pobre porque no se compromete a los usuarios y se les explica por qué son beneficiosas, se debilitan y mueren, lo que lleva a frustración y reticencia a participar en estos tipos de proyectos en el futuro”.
El enfoque que deben adoptar las compañías depende de la organización. Uno de los desafíos que Mark ve en torno a una solución a nivel empresa es la falta de un análisis de rentabilidad claro para el cambio. “Trabajo mucho con empresas medianas financiadas por capital de riesgo y cuando me reúno con los inversores constantemente me dicen que están frustrados. Muy a menudo los directores de TI les llevan una gran inversión en transformación digital integral. Sin embargo, cuando les preguntan por el retorno sobre la inversión (ROI por su sigla en inglés), muy pocos pueden proporcionar un análisis sólido de los beneficios para el negocio”.
En algunos casos, la transformación digital en toda la empresa es exactamente lo que se necesita. Por ejemplo, actualmente Mark está trabajando con una empresa mediana donde la conectividad entre la gerencia de almacenes, la plataforma de comercio electrónico y los sistemas financieros hace necesario un cambio a nivel empresa porque la inversión en tecnología posibilitará una transformación en toda la organización.
Si no, dice Mark, un análisis de rentabilidad discreto que da un ROI claro es a veces una opción mejor, más accesible. “Un proceso que falla a menudo en finanzas es la recepción de facturas de proveedores sin el número de orden de compra en ellas. Recientemente trabajé con una empresa y pudimos ver que había una gran acumulación de facturas de proveedores esperando a ser conciliadas con las órdenes de compra originales”.
“Resolverlo y asegurarse de que se pagase a los proveedores de manera oportuna requería muchísimo esfuerzo manual de un equipo dedicado a tiempo completo. También llevaba a falta de predictibilidad y control de los flujos salientes de caja”.
“Trabajamos con un socio tecnológico que provee soluciones de automatización robótica de procesos para crear una herramienta que imitase la actividad de un humano en conciliar la factura con la orden de compra. Automatizar sólo esa actividad específica liberó el equivalente a cinco personas de finanzas a tiempo completo para enfocarse en actividades de mayor valor agregado”.
Mark dice que cuando lo convocaron a trabajar con un cliente después de que algo saliera mal en términos de disrupción tecnológica, el área donde la mayoría de las empresas había fallado era en la falta de un análisis de rentabilidad sólido. “Las empresas progresistas nos utilizan desde el comienzo y reconocen la experiencia y capacidad con que podemos apoyarlos”, dice.
“Pero si nos llaman cuando las cosas salieron mal, la primera cosa que pido es el análisis de rentabilidad original. A veces se encogen de hombros. Es raro que se haya armado un análisis de rentabilidad adecuado que articule no solo los beneficios financieros sino también las mejoras en los modos de trabajar y cómo se va a armar una estructura de realización de proyectos en torno a él”.
La situación frustra a Mark ya que las funciones de finanzas cuentan con grandes cantidades de datos interesantes, pero no tienen tiempo de hacer nada con ellos “porque están bajando manualmente datos de un sistema, manipulándolos en Excel, revisándolos manualmente en impresiones y después recargándolos en un sistema contable en la forma de asientos de contabilidad general”.
Tampoco el costo puede ser siempre una traba. Cuenta de un director financiero de una empresa minorista mediana que mencionó que era difícil justificar un nuevo sistema financiero porque “cada vez que saco el tema me hacen callar y me dicen que el dinero podría gastarse instalando cinco tiendas nuevas”.
“Sin embargo, cuando miramos el análisis de rentabilidad, porque estaban viendo sólo el aspecto de los costos, cuando pudimos tomar en cuenta el ROI, el retorno era mejor que el que habían alcanzado en algunas tiendas recientes”.
Deben adoptarse los avances tecnológicos, dice Mark. “Siempre les decimos a quienes están considerando cualquier clase de proyecto digital que traten de ignorar las cicatrices del pasado y entender que cambiaron las reglas sobre cómo es un proyecto tecnológico actualmente y que puede hacerse mucho más rápido y con mayor eficacia de costos”.
“Estamos hablando con muchas compañías sobre cómo hacerlo. La calidad de las interfaces de programación de aplicaciones (API por su sigla en inglés) en estos días es fenomenal; se puede tener la mejor herramienta de planificación de Oracle junto a un sistema contable SAP, por ejemplo”.
“Las empresas privadas deberían estar hablando con alguien como Grant Thornton. Las oportunidades son tan vastas y si no se comprometen con ellas se arriesgan a quedar rezagados ante sus competidores”.
Emmanuelle Muller-Schrapp, socio de transformación de TI y finanzas en Grant Thornton Francia, coincide. “Las soluciones listas para usar son clave para mejorar la transformación financiera. El software como servicio (Saas por su sigla en inglés), por ejemplo, despierta muchas esperanzas por su rápida instalación y costos graduables”.
“Estamos viendo que la tecnología se está extendiendo más en empresas con modelos Saas que son lo suficientemente amplios como para cubrir diferentes requerimientos y análisis de rentabilidad, procesos estándar y de cumplimiento y seguimientos de auditoría más fuertes”.
Emmanuelle cree que estas soluciones requieren un nuevo modo de encarar los proyectos de TI: “Las empresas necesitan ser más ágiles, dirigidas por la gestión del cambio, con una filosofía de mejora continua”.
“Las máximas prioridades para los CEO de hoy son innovación, gestión de resultados proactiva y procesos digitales que cumplan las regulaciones. Con respecto a esto último, el gran desafío es identificar soluciones sostenibles que agreguen valor rápidamente al costo adecuado”.
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Para mayor información sobre cómo su empresa puede aprovechar las oportunidades digitales, contacte a Mark O’Sullivan, Emmanuelle Muller-Schrapp, Chris Stephenson o su firma Grant Thornton local.