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Las empresas familiares constituyen dos tercios de los negocios en todo el mundo y representan entre el 70% y el 90% del PIB global cada año[1]. Sin embargo, pese a su importancia económica, su tasa de fracaso es alta. En Brasil, sólo el 30% de los negocios familiares sobrevive la transición de la primera a la segunda generación, mientras que sólo una pequeña proporción (5%) llega a la tercera generación[2]. La situación es similar en México, donde sólo el 10% de las empresas familiares llega a la tercera generación[3].
Mario Rizo, el socio a cargo del área de impuestos nacionales y especialista en negocios familiares en Grant Thornton México, está familiarizado con los desafíos que enfrentan las empresas familiares. “La consultoría de negocios familiares es como ir al médico”, afirma. “Sólo podemos ayudarlo si usted es honesto respecto a sus síntomas. Haremos pruebas y quizás tengamos que realizar preguntas delicadas pero finalmente le prescribiremos la medicina correcta”.
Estos son siete consejos de salud basados en el amplio conocimiento de los mercados latinoamericanos de Grant Thornton para asegurar que las empresas familiares puedan sobrevivir en las generaciones futuras.
La falta de procedimientos y estructuras formales es una debilidad común entre las empresas familiares. Demasiado a menudo las líneas entre la familia, la propiedad de la empresa y la administración del negocio son borrosas.
Rizo dice: “Un error recurrente es confundir propiedad y administración. Frecuentemente, la misma persona cumple tres roles: el CEO es también el presidente del directorio y al mismo tiempo es el principal accionista. Muy a menudo esta cultura se transmite a la siguiente generación”.
La adopción de una constitución familiar escrita, que establezca claramente los valores y la visión de la familia y regule la relación entre los miembros de la familia y el negocio, puede contrarrestar posibles conflictos y ayudar al planeamiento de la sucesión*.
Un buen gobierno es clave para la sustentabilidad a largo plazo de cualquier negocio. La creación de un directorio y una junta familiar es crucial para asegurar su longevidad.
“Lo que vemos frecuentemente en México –explica Rizo– es que las empresas familiares tienen políticas de gobierno corporativo vigentes, pero cuando el líder o fundador se retira o fallece, la próxima generación no respeta las reglas de la compañía. Una junta familiar puede ayudar en estos casos, ya que regula la relación entre la familia y el negocio, actuando como un puente entre ambos”.
Las organizaciones también deberían considerar la adopción de un acuerdo de accionistas para regular el modo en que éstos pueden ejercer sus derechos, sostiene. Además, la designación de una junta asesora o miembros del directorio independientes puede traer nuevas perspectivas. La supervisión efectiva también puede evitar cuestiones como el síndrome de la ‘batuta pegajosa’, donde la generación mayor en teoría traspasa la administración pero intenta mantener el control sobre las grandes decisiones.
La comunicación pobre puede a menudo convertir desacuerdos menores en grandes conflictos. Las políticas de comunicación sólidas pueden ayudar a hacer menos traumáticas las conversaciones cargadas de emotividad, que pueden abarcar desde manejar las emociones de un CEO saliente a involucrar a los accionistas en las discusiones. Lo ideal sería que hubiera evaluaciones de desempeño francas y honestidad al hablar con terceros asesores (ver asesoramiento externo) y otros accionistas.
“Muchos de los problemas que surgen en conversaciones con los clientes se relacionan con una comunicación pobre. Hay casos en los que los miembros de la familia tienen muy poco conocimiento sobre la compañía; incluso carecen de una comprensión básica de lo que hace el negocio o de si es rentable, lo que puede llevar a que se tomen decisiones basadas en rumores o suposiciones”, dice Rizo.
Otro inconveniente común es la falta de disciplina al utilizar fondos del negocio para gastos personales. Además, las políticas de remuneraciones que tienden a recompensar los lazos familiares por sobre las habilidades o el desempeño pueden tener un efecto adverso en la motivación de los empleados y la retención del personal.
Luciano Bordon, socio de Grant Thornton Brasil, afirma que a menudo existe la percepción de que el dinero de la compañía y el dinero del propietario son la misma cosa. “Es muy importante mantenerlos separados”, dice. “Además, si un miembro de la familia trabaja en la empresa, debe ser remunerado en línea con otros empleados no familiares en posiciones similares. Debería haber políticas claras sobre remuneraciones, definidas dentro de la constitución familiar”.
Los controles financieros robustos también requieren un énfasis en el planeamiento y seguimiento presupuestario, el control del riesgo y la gestión de costos. Como señala Bordon: “Muchas empresas familiares están muy enfocadas en las ventas y no le prestan suficiente atención a los costos asociados con la gestión del negocio”.
Como es de esperar, la falta de planeamiento estratégico puede limitar la vida de cualquier negocio. A menudo, el consejo para las empresas es planear para “cuando, no si”, para evitar ser sorprendido por eventos inesperados. Las empresas familiares también pueden estar más preocupadas por cuán bien está funcionado el negocio hoy y son reacias a salir de su ‘zona de confort’.
“Siempre es útil tratar de visualizar distintos escenarios de crecimiento, ya sea orgánico o a través de adquisiciones o asociaciones”, sostiene Rizo. “Con frecuencia las empresas pequeñas o medianas no prestan suficiente atención al planeamiento; los propietarios pueden tener una visión en sus cabezas, pero deben ponerla en papel, definiendo qué quieren lograr y cómo van a llegar allí”.
Elegir a la persona correcta para liderar la compañía hacia el futuro es quizás la decisión más importante que toman los negocios familiares durante su ciclo de vida. Debería identificarse el talento empresarial dentro de la familia y nutrirlo desde edad temprana. Del mismo modo, es importante evitar forzar a los hijos a unirse a la firma si no desean hacerlo.
De acuerdo con Bordon, el planeamiento sucesorio debe realizarse en conjunto con la implementación de un marco robusto de gobierno corporativo. Tener fuertes políticas de gobierno en vigencia, incluyendo el apoyo de asesores independientes externos y comités que supervisen áreas como recursos humanos y finanzas, puede ayudar a superar muchos de los puntos de conflicto potenciales durante cualquier discusión sobre el liderazgo futuro.
“Un perfil detallado del rol del CEO debería ser parte de la constitución familiar, especificando si la posición está abierta a personas ajenas a la familia”, dice Bordon. “Frecuentemente entrevistamos a miembros de la familia para determinar si tienen el perfil y las habilidades correctas para el rol. En algunos casos necesitamos volver con los propietarios para decirles que su hijo o hija pueden no ser adecuadas para el puesto más alto y sugerimos otra posición que se ajusta mejor con sus habilidades”.
A menudo existen asuntos sensibles en las empresas familiares que pueden llevar a conflictos y desacuerdos. El asesoramiento de un tercero independiente puede ayudar en este sentido, facilitando discusiones más abiertas en temas cargados de emotividad, como la sucesión o visiones diferentes sobre la dirección del negocio.
Otros asuntos, como el cumplimiento de regulaciones, el gobierno corporativo y el planeamiento financiero, requieren cada vez más del uso de conocimientos y experiencia externos. Bordon señala: “En Brasil, las empresas familiares están preocupadas por asuntos de gobierno corporativo y exigencias de cumplimiento. Cada vez buscan más ayuda de consultores externos para asegurarse de que están haciendo las cosas correctamente”.
Conclusión: Las empresas familiares pueden ser exitosas en el largo plazo
El objetivo general de las empresas familiares es que la compañía funcione correctamente y extender su vida a la segunda y tercera generación, y más allá. Para lograrlo, es esencial contar con procedimientos formales, una visión de largo plazo y ser consciente de los riesgos.
Como afirma Rizo: “Durante la década pasada, hemos visto a algunos de los negocios familiares más representativos de México buscar asesoramiento externo para implementar estructuras y políticas con el fin de manejar sus negocios de una manera más institucional. Aún tenemos un largo camino por delante, pero estamos moviéndonos en la dirección correcta.
Si desea saber más acerca de cómo abordar los desafíos que enfrentan las empresas familiares, contacte a Mario.Rizo@mx.gt.com
*Enlace al artículo sobre planeamiento de la sucesión: https://www.grantthornton.global/en/insights/growthiq/keeping-it-in-the-family/
[1] http://www.ffi.org/?page=GlobalDataPoints&hhSearchTerms=“global+and+data+and+points”
[2] Instituto Brasileiro de Geografia e Estatisticas (IBGE), citado en Qual o segredo para empresas familiares, Luciano Bordon http://www.grantthornton.com.br/insights/articles-and-publications/qual-o-segredo-para-o-crescimento-das-empresas-familiares/
[3] Mario Rizo: “De empresa familiar a familia empresaria. Cómo dar el salto”